Larissa Campeão
Amanda Souza
João Gabriel
Luiza Pereira
2º Ano Direito Empresarial
UENP/JACAREZINHO
DEFINIÇÃO
Empresa familiar é aquela que tem
um vínculo histórico e de origem com uma família, ou que mantém membros da
família na administração da organização, e estabelece relações de confiança
mútua entre os integrantes da empresa, bem como trata do desenvolvimento de uma
atividade de caráter econômico que visa o lucro e tem sua devida função social.
Vale ressaltar que ainda que a
administração da empresa seja feita por uma pessoa que não pertence à família,
ela ainda será considerada uma empresa familiar.
A empresa familiar tem três
pilares principais: família, empresa e patrimônio.
Dessa forma, os pertences fazem
parte da mesma família e o patrimônio da empresa representa toda a renda
familiar.
A ideia, nesse sentido, é que a
empresa dure por mais de uma geração.
CONTEXTO HISTÓRICO
Nas antigas civilizações, como
pontua Adam Smith sobre o Egito: “todo homem estava obrigado por um princípio
religioso a seguir a ocupação de seus pais e estava cometendo o mais nefasto
sacrilégio se mudasse para outra”.
Naquela época, o ofício da
empresa familiar era naturalmente transmitido ao filho, que deveria dar
continuidade aos negócios da família, e assim foi até a Idade Média, onde
tínhamos uma sociedade estamental (ou seja, a pessoa nascia naquela profissão e
naquela classe, e assim permanecia até o dia da sua morte) e também até a Idade
Moderna, onde as famílias já eram conhecidas pelo ofício que desempenhavam
(como sapateiras, cozinheiras, padeiras, carpinteiras, etc.).
As origens da empresa familiar no
Brasil estão intimamente relacionadas com o período da colonização portuguesa,
quando o país foi dividido em capitanias hereditárias dadas pela coroa
portuguesa a donatários, que administravam as terras e eram sucedidos por seus
filhos, com a única restrição de não vender a terra para terceiros.
A época de maior desenvolvimento
do empreendimento familiar no Brasil remonta aos os fluxos migratórios que
aportaram no país entre as duas grandes guerras mundiais, onde os imigrantes
trouxeram seus negócios, suas técnicas de produção, etc.
Atualmente, cerca de 80% do
capital mundial é movimentado por empresas familiares, e nesse cenário, o BNDES
afirma que 90% das empresas brasileiras são familiares, geralmente
administradas por membros da própria família.
As empresas familiares têm, de
certa forma, sustentado a economia do país.
Contudo, apesar desses dados,
apenas 30% dessas empresas passam à segunda ou terceira geração da família, e
acabam “morrendo” na mesma geração de seu fundador.
CONSIDERAÇÕES GERAIS
Eis algumas características da
empresa familiar:
Contratação de familiares: é uma
“faca de dois gumes”, já que se pode acabar contratando pessoas pouco
qualificadas ou, até mesmo os próprios empresários, podem deixar de cumprir
para com as obrigações legais e trabalhistas.
Cultura empresarial: centralizada
em alguns vícios, como privilégios para familiares, falta de reinvestimento dos
lucros e outras práticas de comprometem a produtividade. Tudo isso interfere na
gestão da empresa e em sua obtenção de lucros.
Comando único e centralizado:
facilita a administração da empresa.
Laços emocionais: há uma ligação
afetiva entre os membros (por óbvio esse ponto pode ser relativizado).
Confiança mútua: existe uma
expectativa de fidelidade dos empregados, já que há uma ligação de sangue
fraterna, onde é ruim para os funcionários exercerem outras atividades
profissionais, sendo pressionados a permanecer apenas no referido negócio.
Valorização da tradição: os
valores da empresa são mantidos ainda que o tempo passe, como o modo de preparo
ou feitura do trabalho.
Postura dócil do líder
empresário: pode ser mais paternal, sendo utilizada muitas vezes como forma de
manipulação.
Ressalte-se que a empresa
familiar pode estar categorizada em qualquer tipo de porte (grande, médio,
pequeno ou micro porte), além de poder atuar em qualquer nicho de atividade no
comércio, indústria ou prestação de serviços. É importante lembrar que as
empresas familiares geram muitos empregos para a população.
Ademais, independentemente de seu
porte e estágio de desenvolviment02, comportam as mais variadas estruturas de
governança corporativa, governança familiar e jurídico-sucessória, podendo ou
não contar, por exemplo, com conselho de administração, acordo de acionistas ou
de cotistas, código de ética empresarial ou familiar, testamento do sócio
controlador etc.
Com o esquema acima, idealizado
em Harvard, nos é permitido identificar interesses individuais e prioridades em
relação à empresa que tendem a gerar problemas e conflitos de interesses
clássicos nos âmbitos das intersecções entre família, gestão e propriedade. E,
assim, nos encaminhar a encontrar soluções, caso a caso, para tais
conflitos.
VANTAGENS
Uma das vantagens da empresa
familiar é a disponibilidade de recursos financeiros e administrativos para
autofinanciamento obtido de poupança compulsória feita pela família. As
economias que alguns membros da família fazem é a principal arma da empresa
familiar para auto sustentação.
Em segundo lugar, temos as
relações comunitárias e comerciais decorrentes de um nome respeitado. Grande
parte das empresas familiares começaram e cresceram ao redor da comunidade onde
estão inseridos os seus fundadores (pessoas que ao longo do tempo foram
conquistando o respeito e a clientela dos moradores desses locais).
A terceira vantagem é a que
pontua que a empresa familiar possui uma organização interna leal e dedicada.
Isso decorre do fato de a organização interna dessas empresas serem compostas
basicamente por membros da família que a fundou, facilitando, portanto, a
coesão dos seus membros.
O quarto ponto forte vem a ser o
grupo interessado e unido em torno do fundador, já que geralmente é composto
por membros da família.
Por último, mas não menos
importante, uma vez que é destacado pelo SEBRAE, é a continuidade e integridade
de diretrizes administrativas e de focos de atenção da empresa.
DESVANTAGENS
Geralmente são encontrados na
fase de transição para a segunda geração, já que a maior parte das empresas
familiares não tem uma certa continuidade depois da morte do fundador.
O primeiro ponto (destacado pelo
SEBRAE) é a falta de comando central, sendo essa incapaz de gerar uma reação
rápida para enfrentar os desafios de mercado. Diante da falta de comando, as
decisões são tomadas com maior dificuldade e com mais dispêndio de tempo.
Nesse mesmo sentido, temos a
falta de planejamento para médio e longo prazo, o que dificulta o crescimento
da empresa, bem como a falta de preparação/formação profissional para os
herdeiros, pois poderá dificultar no processo de secessão na gestão da empresa,
podendo contribuir para o surgimento de dificuldades no exercício das
atividades da mesma.
Ainda podemos mencionar os
conflitos familiares (que podem surgir de rivalidades entre pais e filhos,
entre irmãos, divergentes, etc.), assim como dificuldades no processo de
sucessão familiar (por conta dos interesses dos herdeiros), que no fim podem
resultar na confusão da gestão com propriedade.
Cabe ressaltar aqui a falta de
compromisso em todos os setores da empresa, sobretudo com respeito a lucros e
desempenho é também considerado como ponto fraco e pode ser visto como uma
consequência dos conflitos entre os herdeiros. Outra consequência destes
acontecimentos é a descapitalização da empresa pelos herdeiros em desfrute
próprio.
Podemos ainda colocar em pauta a
falta de participação efetiva dos sócios eu legalmente constituem a empresa nas
suas atividades diárias
Para finalizar, temos a
existência de sistemas contábeis irreais (com o objetivo de burlar o fisco), o
que impede o conhecimento da real situação da empresa e sua comparação com os
indicadores de desempenho do mercado.
É interessante a partir desses
pontos, que membros que não façam parte da família integrem o conselho
administrativo, por exemplo.
PROFISSIONALIZAÇÃO DA EMPRESA
FAMILIAR
É importante para o crescimento do
negócio que a empresa invista na profissionalização dos membros, bem como na
estrutura do estabelecimento comercial, uma vez que só assim irá se manter no
mercado de forma competitiva.
Por óbvio que os valores devem
ser mantidos, todavia, com o foco em ideias novas, é bom que seja apresentado
um novo “know how” (conjunto de técnicas e estratégias secretas relacionadas ao
marketing e afins) para o mercado.
O professor Davis da Harvard
Business School recomenda seis passos a serem seguidos para um bom processo de
profissionalização:
1. Atração, desenvolvimento e retenção de talentos: a empresa deve
contar com talentos que estão fora ou dentro da empresa, de forma a fazer o
estabelecimento crescer.
2. Tomada de decisões: um planejamento estratégico e visão de
futuro darão maior confiança a longo prazo para a tomada de decisões.
3. Disciplina: capacidade de manter uma atividade
independentemente das circunstâncias, criando uma rotina e
responsabilidades.
4. Gestão de conflitos: outro ponto relevante quando a empresa
familiar amadurece profissionalmente e coloca os interesses empresariais em
primeiro plano é que a comunicação melhora e com isso, diminui a competição por
status, controle pelo poder e outros.
5. Respeito à hierarquia: é necessário respeitar regras e
procedimentos, por isso, não se deve deixar que executivos pertencentes à
família tenham mais privilégios que os outros profissionais, como direito a
votos em decisões que não são de sua competência.
6. Estabelecimento de sistemas: conjunto das instituições
econômicas, morais, políticas de uma sociedade, a que os indivíduos se
subordinam, que auxiliam na gestão da empresa e dão um direcionamento ético e
de confiança.
Empresa de Sucesso
Tudo começou em 1910 na pacata
cidade de Hoboken, estado americano de Nova Jersey, quando o italiano Carlo
Guastaferro inaugurou uma pequena confeitaria. Durante mais de cinco décadas
ele e sua família produziram deliciosos pães e doces, atraindo assim uma
clientela fiel. Até que em 1964 o confeiteiro de origem italiana Bartolo
Valastro, que seguiu os passos do avô e do pai, comprou o estabelecimento onde
trabalhou. Inicialmente batizado de CARLO’S BAKERY, ele decidiu manter o nome
em homenagem ao antigo proprietário e amigo. Vinte e cinco anos depois ele
mudou a confeitaria para seu endereço atual, na Rua Washington. A mudança
permitiu a confeitaria crescer sua base de clientes devido à melhor
localização. Durante essas três décadas, com o auxílio de sua mulher, Mary
Valastro, e posteriormente de seus filhos, ele produziu verdadeiras delícias
como bolos, tortas e doces italianos, que além da apresentação e alta
qualidade, conquistaram muitos consumidores pelo inigualável sabor. A história
da família, e também dos negócios, começou a mudar exatamente no dia 21 de
março de 1994 quando Valastro faleceu. Nascido em uma família de mestres
confeiteiros, Bartolo Valastro Jr., cujo apelido é Buddy, assumiu os negócios
com apenas 17 anos e demonstrou talento especial desde cedo. Todo o seu
conhecimento profissional tem origem nos ensinamentos de seu pai, que deixou
como legado os segredos culinários e o sonho de ter reconhecida a dedicação à
arte da confeitaria. Buddy não perdeu somente seu melhor amigo e incentivador,
como também algumas das receitas e segredos de alguns doces. Mas não por muito
tempo. E aí entra uma boa dose de marketing. Buddy conta que com a morte de seu
pai, a confeitaria se esforçou para criar a massa folhada utilizada para fazer
um de seus itens mais populares, Lobster Tail (que tem o formato de cauda de
lagosta), feito com massa folhada e recheio cremoso de baunilha. Ele não
conseguia chegar à receita ideal até que seu pai apareceu em um sonho e
mostrou-lhe como dominar a técnica. Buddy foi trabalhar no dia seguinte e, pela
primeira vez foi capaz de criar a massa folhada para o tradicional doce.
Daquele momento em diante, Buddy sabia que poderia fazer qualquer coisa.
Mesmo diante da pressão, o mais
novo dos irmãos e jovem confeiteiro foi ousado e começou a inovar na arte da
confeitaria. Usando os ensinamentos do pai, aprimorando suas próprias
habilidades e inovando através de sua criatividade, Buddy passou a produzir
bolos monumentais, que impressionavam não somente pelo tamanho – alguns
chegavam a ser gigantescos – mas principalmente pela originalidade, cores e uma
atenção aos detalhes que beiravam o perfeccionismo. Com projetos cada vez mais
complexos e ousados, bolos de grandes dimensões e decorações complicadas,
muitas vezes com mecanismos especiais, suas delícias alegóricas foram se
tornando conhecidas aos poucos.
Com suas deliciosas criações,
especialmente bolos saborosos e originais para casamentos, festas e eventos,
Buddy não somente conquistou o paladar de famosos, como por exemplo, a
apresentadora Oprah Winfrey, e também de milhares de consumidores comuns, como
chamou a atenção da mídia. Participou de alguns programas culinários, saiu
constantemente com suas criações em inúmeras revistas para noivas, escreveu
livros e finalmente, no dia 19 de abril de 2009, Buddy estreou um reality show,
intitulado “Cake Boss”, no famoso canal americano TLC, do grupo Discovery
Networks. O programa mostrava Buddy Valastro, junto com sua mãe, suas quatro
irmãs e três cunhados, administrando a confeitaria CARLO’S BAKERY. Em cada
episódio, ele e sua equipe criavam bolos deslumbrantes para casamentos e bolos
temáticos para ocasiões especiais.
Além disso, a empresa familiar
tem 8 unidades, seis localizadas em Nova Jersey, uma em Nova York e outra em
Las Vegas, bem como diversas filiais pelo mundo, inclusive no Brasil na cidade
de São Paulo.
Conflitos
CIRCULOS DA PROPRIEDADE E DA
FAMÍLIA: CONFUSÃO PATRIMONIAL
As empresas regularmente constituídas,
com seu contrato social, no caso de uma sociedade limitada, ou seu estatuto
social, no caso de uma sociedade por ações, devidamente registrado e arquivado
na Junta Comercial (artigos 45 e 985, ambos do Código Civil) adquirem
personalidade jurídica. Vale dizer, passam a ter patrimônio próprio distinto do
patrimônio pessoal de seus sócios, podendo no curso de sua atividade assumir
obrigações, responsabilidades e direitos também distintos daqueles pessoais de
seus sócios.
Na prática, isso significa que
tanto nas sociedades limitadas quanto nas sociedades por ações, ao menos em
tese, as dívidas da sociedade não alcançam seus sócios e administradores,
conforme se pode ler no art. 1Q da Lei das S/A' e no art. 1.052 do Código
Civil', e inferir da clássica doutrina de Clóvis Bevilaqua, quando ainda em
vigor o Código Civil de 1916.
A consequência imediata da
personificação da sociedade é distingui-la, para os feitos jurídicos, dos
membros, que a compõem. Pois que cada um dos sócios é uma individualidade e a
sociedade uma outra, não há como lhes confundir a existência. A sociedade,
constituída por seu contrato, e personificada pelo registro, tem um fim
próprio, econômico ou ideal; move-se, no mundo jurídico, a fim de realizar esse
fim; tem direitos seus, e, em regra, um patrimônio, que administra, e com o
qual assegura, aos credores, a solução das dívidas, que contrai.
Por outro lado, há que se
considerar que a personalidade jurídica como forma de limitação de
responsabilidade não é, nem poderia ser, um princípio absoluto, sob pena de a
mesma consubstanciar anteparo à fraude e lesão a interesses de terceiros,
fundamentalmente credores. E, justamente nesse sentido, a tendência do
legislador, amparado por parte da doutrina, e também pela jurisprudência, tem
sido de ampliar a responsabilidade pessoal dos sócios por dívidas contraídas
pela sociedadeJ1, ao menos em tese visando, fundamentalmente, a coibir casos de
abusos e fraudes cometidos por sócios de sociedades comerciais, sob o
"escudo da personalidade jurídica".
Nessa linha, o Código Civil de
2002 que substituiu o anterior de 1916, previu,
expressamente, em seu artigo 50 que: "Em caso de abuso da
personalidade jurídica, caracterizado
pelo desvio de finalidade, ou pela confusão patrimonial, pode o juiz decidir, a
requerimento da parte, ou do Ministério Público quando lhe couber intervir no
processo, que os efeitos de certas e determinadas relações de obrigações sejam
estendidos aos bens particulares dos administradoresl2 ou sócios da pessoa
jurídica?”.
A confusão patrimonial nada mais
é do que a utilização de bens e ativos empresariais em proveito pessoal de
sócios e familiares. Ou seja, causa recorrente na jurisprudência e atualmente
prevista na lei Cível, que permite ao Poder Judiciário estender a sócios e
administradores a responsabilidade por dívidas contraídas pela empresa,
determinando, por exemplo, a penhora online de contascorrentes e de outros bens
particulares de sócios e familiares.
Outrossim, é relevante ressaltar
que além das consequências jurídicas que podem advir ao patrimônio pessoal dos
sócios, em termos de boas práticas de governança corporativa e familiar, também
não é aconselhável a confusão patrimonial, vez que essa inviabiliza ou
dificulta o adequado controle da gestão e contabilidade empresarial.
Ou seja, impede ou torna nebuloso
o controle de contas e do fluxo de caixa da empresa, uma vez que se confunde o
que é despesa e custo necessário a consecução da atividade social com o que é
despesa e custo da família em seu lazer e vida pessoal.
Nesse sentido, é fundamental que
o sócio controlador da empresa, em geral o patriarca ou matriarca crie regras
claras e expressas para impedir que os bens e ativos de propriedade da
empresa/pessoa jurídica/sociedade sejam utilizados como se fossem bens particulares
e de uso pessoal seu e de seus familiares.
Ou seja, é necessário que se
criem e implementem mecanismos de governança corporativa e familiar a fim de
impedir, por exemplo, que cônjuges e descendentes utilizem-se de bens de
propriedade da empresa em suas atividades de lazer, como carros e helicópteros,
bem como se valham de serviços de motorista, secretária ou office boy
contratado pela pessoa jurídica para lhe prestar serviços pessoais. Ou ainda,
que a empresa pague contas privadas de seus sócios, por exemplo, a fatura do
cartão de crédito do fundador, a mesada de um filho, a pensão judicial de
excônjuge, e assim por diante.
Nesse sentido, do ponto de vista
da governança familiar sugere-se, exemplificativamente, que a família e a
sociedade regulem práticas e comportamentos em relação à empresa e a seus
ativos, por meio de um Código de Conduta ou Protocolo Familiar, discutido,
elaborado e subscrito por todos os familiares e principais executivos e
conselheiros da empresa. Ademais, é recomendável que a família reflita sobre a
pertinência da criação de um Family office apto a segregar bens pessoais de
bens empresariais, gerenciar os ativos financeiros da família e a prestar
serviços, como fornecer uma secretária, um office boy ou um jardineiro para
suprir necessidades pessoais dos familiares.
Em geral, é necessário um
trabalho profissional para jurídica e emocionalmente separar de forma muito
clara o que é o business, e o que é o lazer da família controladora, ou mesmo
outros negócios que só a ela interessam. Ou seja, o que é, por exemplo, um
carro ou um helicóptero da empresa (que deve ser utilizado apenas em benefício
desta), de um carro ou de um helicóptero da família, que irá servi-la em seu
lazer e sem compromisso com a empresa (e que, portanto, deverá ter seu
combustível, seguro, impostos, motorista e pilotos pagos com dinheiro pessoal
da família).
Finalmente, é recomendável que
todos os familiares, sócios ou não da empresa, participem de cursos, seminários
e outros meios de formação pessoal a fim de compreenderem com maior
profundidade as boas práticas de governança corporativa e a sua importância
para o bom relacionamento da família e o desenvolvimento da empresa.
CÍRCULOS DA PROPRIEDADE E DA
GESTÃO: REMUNERAÇÃO DE CAPITAL VS REMUNERAÇÃO DE TRABALHO
Outro conflito de interesses
clássico, com implicações legais e de governança corporativa, em qualquer
estrutura empresarial, seja ela familiar ou não, respeita à tomada de decisão
para a destinação do faturamento e do lucro da empresa.
Ou seja, deve-se privilegiar a
distribuição de dividendos aos sócios, a remuneração dos administradores e
gestores (familiares ou não), ou o reinvestimento dos lucros nas atividades
empresariais?
Em termos de remuneração do
capital investido (distribuição de dividendos aos sócios), temos que quando uma
empresa obtém lucro, seus sócios, titulares de participações societárias,
minoritárias ou não, seja na forma de cotas ou ações, devem auferir um retorno
financeiro sob a forma de recebimento de dividendos, consubstanciado em
vantagens patrimoniais, atribuídas às ações ou cotas, proporcionalmente a sua
participação societária. Em outras palavras, ao sócio deve ser garantida alguma
remuneração pelo capital investido, na eventualidade de a empresa ter lucro. Tal direito, inclusive, é tido na
lei como direito essencial do sócio, no qual “nem o estatuto social nem a
assembleia geral poderão privar o acionista dos direitos de: I - participar dos
lucros sociais; [...]"
Note-se, outrossim, que o que pode
e deve ser distribuído aos sócios a título de dividendos é uma parcela do lucro
líquido, ou seja, uma parte do resultado do exercício, subtraídos os prejuízos
acumulados, se houver, pago o imposto sobre a renda e a contribuição social
sobre o lucro líquido e ainda participações estatutárias dos empregados e
administradores, se houver.
Ou seja, trata-se de pressuposto
legal para a distribuição de dividendos a existência de lucros apurados em
balanço. E a sua inobservância "implica responsabilidade solidária dos
administradores e fiscais, que deverão repor à caixa social a importância
distribuída, sem prejuízo da ação penal que no caso couber", no caso o
artigo 177 do Código Penal".
Essa observação é absolutamente
relevante na medida em que na prática não é raro encontrarem-se empresas
familiares que distribuem recursos financeiros, leia-se, dinheiro, em
desconformidade com o disposto na lei, inclusive na Lei Penal, incorrendo na
supramencionada "confusão patrimonial". Ou seja, famílias que utilizam
recursos da empresa para, por exemplo, dar mesada a filhos, pagar pensão
judicial em casos de separação e divórcio com recursos da empresa, entre outras
práticas contrárias à lei e às mais elementares regras de boa governança
corporativa.
E, como visto acima, dependendo
do modo como tal distribuição é conduzida, por exemplo, sem que haja lucro
líquido apurado em balanço, tal conduta pode levar a consequências bastante
graves, não só no âmbito empresarial como no âmbito do patrimônio pessoal e inclusive
com repercussões criminais na vida de administradores e controladores de
empresas, familiares ou não.
Já no que tange à remuneração de
trabalho, tema central deste item, temos, ainda, que considerar que os
profissionais que trabalham na sociedade, familiares ou não, devem ter o seu
trabalho devidamente remunerado, "tendo em conta suas responsabilidades, o
tempo dedicado às suas funções, sua competência e reputação profissional e o
valor dos seus serviços no mercado". Além disso, em geral, toda a
atividade empresarial necessita de investimento contínuo a fim de manter-se
competitiva no mercado. E tal remuneração invariavelmente tem impacto direto no
faturamento da empresa, afetando o lucro líquido distribuível aos sócios.
Assim, é essencial equacionar o
conflito econômico inerente à destinação do faturamento e do lucro líquido da
empresa, com o desenho de clara política de remuneração de trabalho, de capital
e de reinvestimento dos lucros sociais na atividade empresarial, sob pena de
desequilibrar as relações entre sócios, gestores e muitas vezes familiares de
fora da empresa.
É fato que conflitos de interesse
são inerentes a qualquer relação e atividade humana e, portanto, estão
intrinsecamente relacionados à necessidade de implementação de governança
corporativa nas empresas em geral.
Conforme assevera o Professor. Di
Miceli da Silveira, a raiz dos problemas de governança está fundamentalmente
relacionada à natureza humana, na medida em que "Precipuamente, assume-se
que as pessoas procuram maximizar seu bemestar pessoal (ou sua utilidade
pessoal, no jargão econômico) ao longo de suas vidas".
Essa premissa, transportada para
a atividade empresarial, seja ela familiar ou não, nos leva a concluir que, se
regras de governança não forem adotadas com relação à política de remuneração
de sócios e de gestores, fatalmente haverá um desalinhamento de interesses
entre tais indivíduos ligados à empresa. Tal porque, conforme explica o mesmo
autor "no contexto corporativo, o executivo é o agente que recebe uma
procuração com poderes para tomar decisões em favor do conjunto de acionistas,
seus principais". E prossegue: "Como os executivos estão sujeitos às
limitações inerentes à natureza humana, os acionistas procuram limitar as
divergências por meio do monitoramento das atividades dos executivos e do
estabelecimento de incentivos apropriados para eles. Os acionistas incorrem
então em custos para alinhar os interesses dos executivos aos seus, os quais
são chamados [... ] simplesmente de 'custos de agência"
No Brasil, em razão de uma
propriedade acionária muito mais concentrada, o conflito (custo) de agência
reside fundamentalmente no conflito entre acionistas controladores (agentes) e
acionistas não controladores (agenciadores ou principais). Vale dizer, em
custos que decorrem da necessidade de se criar estruturas legais, regulamentares
e de governança corporativa com vistas a impedir ou minimizar a possibilidade
de expropriação de bens da empresa em benefício pessoal dos sócios
controladores que também são administradores e que, nessa qualidade, se
utilizam de bens do ativo da empresa, ou de parte do seu faturamento (novamente
a confusão patrimonial), em seu exclusivo benefício pessoal e em desacordo com
a lei, as boas práticas de governança corporativa e em detrimento dos
minoritários e demais stakeholders, “podendo, inclusive, vir a ser
responsabilizados legalmente por tais práticas indevidas".
Por outro lado, é importante
mencionar que, além desse conflito de interesses inerente à política de
remuneração de capital e de trabalho em qualquer empresa, familiar ou não, no
caso das empresas familiares soma-se ainda outro conflito psicológico que pode
afetá-las negativamente, na medida em que o patriarca, controlador e principal
executivo de uma empresa, na expressão comum "usa vários chapéus"
(pessoa no modelo dos três círculos no número 7). Ou seja, deve ao mesmo tempo
tomar a melhor decisão empresarial e para o bem-estar de sua família. E,
portanto, decidir entre reinvestir lucros ou reformar sua casa, mandar um filho
estudar fora do país, ou tomar qualquer outra decisão que beneficie a família
em detrimento dos interesses da empresa e vice-versa.
Vale dizer, mesmo que a empresa
tenha lucro líquido apurado distribuível, e que esteja equacionado o conflito
de agência entre sócios e administradores, ou entre controladores e minoritários,
é importante que a empresa tenha clara sua política de distribuição e
reinvestimento (metas de crescimento empresarial), sob o risco de o conflito
decisório entre viabilizar o crescimento da empresa, ou comprar uma casa nova
para a família, por exemplo, venha a ser deflagrado.
Ainda nesse contexto, a falta de
políticas claras de remuneração de capital, reinvestimento e trabalho pode
levar a outros conflitos familiares de complexa solução. Conforme visto acima,
o lucro distribuível aos sócios - e ressalte-se novamente: somente aos sócios e
nunca aos familiares dos sócios - começa a ser apurado com o "resultado da
empresa", resultado esse que já teve subtraído o valor pago a título de
remuneração de seus administradores, familiares ou não.
Nesse sentido, pode ocorrer de,
em determinadas circunstâncias, os familiares que trabalham na empresa
receberem seus salários e pro labores e a empresa não ter lucro distribuível
aos sócios. Ou seja, irmãos ou primos que, em razão de suas capacidades e competências
passam, legitimamente, a ter padrões de riqueza extintos. E essa circunstância não costuma ser bem
equacionada em famílias pouco afeitas a boas práticas de governança corporativa
e familiar.
Ressalte-se, ademais que a título
de remuneração dos administradores, devemos reconhecer todos os benefícios
econômicos percebidos por estes, seja de forma direta (exemplo: salários e pro
labores) ou indireta (utilização de carro e outros ativos da empresa), fixa (em
geral salários, pro labores e verbas de representação) ou variável (por
exemplo, participação nos resultados ou opções de compra de ações, em geral em
companhias abertas). Tudo isso pode levar a que, na prática, o padrão de vida
de familiares da mesma estirpe ou geração, seja bastante diverso.
Como se pode notar, no âmbito das
empresas familiares, o surgimento de conflitos tende ainda a ter uma
conformação maior e mais complexa, porque, além de relacionamentos conflituosos
envolvendo potencialmente acionistas e administradores, no sentido de como
remunerar o capital investido pelos sócios e o trabalho dos administradores,
familiares ou não, sócios ou não, têm-se presente as relações pessoais da
família e de seus membros, em geral com forte carga emocional, no contexto de
vários papeis desempenhados, e, por vezes, permeados por disputas afetivas e de
poder.
Nesse sentido, é fundamental não
apenas uma política clara acerca da remuneração dos administradores,
notadamente os advindos da família, como que essa remuneração fixada em assembleia
geral seja compatível com as responsabilidades e capacidades de cada
administrador, e ainda com o praticado pelo mercado, nos termos do que dispõe a
Lei.
E, em termos de governança
corporativa, que se procure estabelecer uma política de remuneração de
administradores que permita alinhar interesses entre sócios e gestores,
desencorajando comportamentos oportunistas, e sacrifícios de longo prazo da
empresa para maximizar benefícios pessoais de curto prazo dos administradores,
como amplamente noticiado pela mídia fundamentalmente durante a crise
financeira internacional de 2008. Ademais, é fundamental que a remuneração dos
administradores e executivos esteja diretamente atrelada à sua performance
individual, e, se possível, de forma comparativa à performance de concorrentes.
Finalmente, em termos de
governança familiar, é relevante que toda a família, sócios e administradores
conheçam a política de remuneração da empresa. Em geral, os familiares que não
têm cargos de gestão não compreendem porque os familiares, que além de
acionistas são também administradores, recebem da empresa, além de dividendos,
salário ou pro labore, e inclusive algum tipo de remuneração indireta, como
carro, pagamento de escola de filhos etc., embora isso possa representar uma
parte da remuneração justa, aceita e adotada no mercado.
Herdeiros e outros familiares não
preparados normalmente não entendem as dinâmicas mais simples de uma empresa, e
tendem a achar sempre que o parente administrador está "levando alguma
vantagem indevida".
Dessa forma, além de investir na
formação profissional de todos os familiares, também é importante educar e
conscientizar todos acerca da diferença entre remuneração de trabalho e
remuneração de capital. Ou seja, que os que trabalham na empresa vão ganhar duas
vezes: como administradores e como sócios e isto, em princípio, pode ser justo
e correto, desde que todos os administradores sejam escolhidos por suas
capacidades profissionais e pessoais, e sejam remunerados de acordo com o que
determina o mercado. Vale dizer, se por um lado a empresa familiar não pode ser
"cabide de emprego" de familiares despreparados, por outro deve
remunerar seus executivos de acordo com o mercado, sejam eles externos ou
membros da família.
Ressalte-se que, em alguns casos,
dependendo do porte da empresa, pode ser necessária a contratação de firmas
especializadas em avaliar desempenho de executivos, para auxiliar a estabelecer
uma política de remuneração justa e adequada ao mercado, e de forma
transparente.
Finalmente é importante que toda
a família seja devidamente preparada para compreender o funcionamento da
empresa e do mercado, e, sempre que necessário, saiba como pedir uma prestação
de contas adequada para os que estão trabalhando na empresa.
Sucessão
A sucessão familiar é um processo
através do qual a família e a empresa decidem o futuro da empresa. Esse plano
inclui etapas sobre: a participação da família na empresa; planejamento
estratégico para a família e a empresa, para o desenvolvimento de liderança dos
sucessores, para o futuro do patrimônio em relação ao proprietário, e os
sucessores; e um programa de desligamento gradual do líder de seu
desenvolvimento ativo nas operações da empresa.
A partir do momento em que um
casal constitui uma família e tem um filho, criase a figura da herança e do
herdeiro.
Um dos problemas da sucessão é
que dificilmente uma empresa cresce no ritmo da família que a controla. Se dois
irmãos fundadores de um negócio bem-sucedido tiverem, cada um, quatro filhos e
seus descendentes mantiverem o ritmo de reprodução, a quarta geração contará
com tantos integrantes, que ficará inviável mantê-los todos na empresa.
Há necessidade, durante o
processo sucessório, de promoção do ajuste de papéis tendo como ponto central a
transferência de experiência, de liderança e autoridade, poder de tomada de
decisão.
Especificamente, o fundador
mover-se-ia do papel de ser o único membro da família trabalhando na empresa,
para uma posição de membro com maior poder sobre os outros, tornando-se em
seguida a pessoa que delega funções, para enfim tornar-se um “conselheiro”.
TIPOS DE SUCESSÃO
1. Sucessão familiar
A sucessão familiar acontece
quando uma geração abre espaço para que outra assuma o comando. Esse tipo de
transição entre gerações é o que tem recebido maior ênfase nas empresas
familiares. Nesse tipo de sucessão, o controle da empresa passa às mãos de um
membro da família: a geração seguinte assume o lugar deixado pelo sucedido.
Esta característica é chamada no Direito de jus sanguinis, baseada na
comunidade de sangue.
Vantagens
Desvantagens[7]
• O controle da empresa permanece com a família;
• Agilidade e flexibilidade na implementação das ações no
processo
•
•
•
•
• decisório;
Interesse societário do sucessor
nos resultados da empresa;
Possibilidade de treinamento mais
extenso e intenso;
Sistemas de remuneração
melhorados; O sucedido ter poder de comando sobre o sucessor; e
O sucessor ter um maior espírito
de família. •
•
• Possibilidade de disputa de poder entre membro da família; e dificuldade
de tirar o executivo sucessor do cargo; Dificuldade do sucessor em desempenhar
diferentes papéis.
2. Sucessão profissional
Profissionalizar significa criar
competência nas pessoas e nas organizações.
A sucessão profissional é aquela
na qual executivos contratados passam a ocupar os cargos diretivos da empresa
familiar e os representantes da família ficam em um Conselho, que pode ou não
atuar como um Conselho de Administração.
Vantagens[7]
Desvantagens[7]
• Facilidade no recrutamento e seleção de um executivo com o
perfil desejado
•
•
•
Troca de experiências e
conhecimentos do executivo profissional com a empresa; Adoção de novos estilos
e filosofias de administração; e Maior facilidade na necessidade de troca de
executivos. •
• A nova forma de administração ser contrastante com a cultura
de empresa; e Maior facilidade em se perder o executivo.
PLANEJAMENTO DA SUCESSÃO
Preparo do sucedido: plano
empresarial de longo prazo com o sucessor; definição de critérios de escolha
sobre o perfil do sucessor; desenvolvimento de alternativas de negócios fora da
empresa para desenvolver os herdeiros; desenvolvimento de alternativas e estilo
de vida da empresa;
Preparo do sucessor: período
inicial de experiência em empresas desvinculadas dos negócios da família,
seguido de posterior estágio nas empresas do grupo para conhecer as diversas
áreas da própria empresa; desenvolvimento da liderança; treinamento acadêmico
continuado para formação intelectual;
Preparo da família: reunião
formal com todos os membros atuantes da família para discussão de questões da
empresa, entre estas, problemática da sucessão, e comunicar todas as decisões
tomadas aos demais familiares; desenvolvimento profissional por parte destes para
ter o respeito dos parentes, empregados, clientes e fornecedores;
Preparo da empresa:
profissionalização; modificações societárias; preparação do grupo para as
mudanças; administração das resistências; escolha da fase estável da empresa
para a sucessão; comunicação com os empregados-chave.
